Polska gospodarka stoi dziś przed wieloma wyzwaniami – od transformacji technologicznej po zmiany pokoleniowe w biznesie. Jak Pan ocenia gotowość polskich firm do funkcjonowania w tej nowej rzeczywistości?
Mamy dziś do czynienia z dwoma równoległymi procesami. Z jednej strony polskie przedsiębiorstwa coraz lepiej radzą sobie z wyzwaniami technologicznymi i globalną konkurencją. Z drugiej jednak strony mierzymy się z problemem, który może okazać się znacznie poważniejszy – sukcesją.
Większość firm rodzinnych została założona w latach 90. Ich właściciele mają dziś często ponad 70 lat i stają przed pytaniem: co dalej? Wbrew pozorom największym problemem nie jest sama forma prawna przekazania majątku. Znacznie trudniejsze jest przygotowanie przedsiębiorstwa do funkcjonowania bez aktywnego udziału założyciela. W wielu przypadkach firma jest wciąż oparta na jednej osobie, która przez lata podejmowała wszystkie najważniejsze decyzje. To ogromne ryzyko dla ciągłości biznesu.
W ostatnich latach dużo mówi się o innowacyjności przedsiębiorstw. Czy polskie firmy rzeczywiście inwestują strategicznie w badania i rozwój?
Coraz częściej tak, choć nadal wiele przedsiębiorstw postrzega działalność badawczo-rozwojową jako koszt, a nie inwestycję. Tymczasem rzeczywistość gospodarcza nie pozostawia złudzeń. Polska nie jest już tanią montownią Europy. Koszty pracy, energii i prowadzenia działalności znacząco wzrosły.
Jeżeli chcemy utrzymać konkurencyjność, musimy budować ją poprzez technologie, innowacje i własne rozwiązania. W praktyce oznacza to inwestowanie w prace badawczo-rozwojowe, rozwój produktów, usprawnianie procesów produkcyjnych, tworzenie nowych modeli biznesowych ale przede wszystkim wdrażanie innowacji o charakterze produktowym i procesowym.
Co ciekawe, wiele firm już prowadzi działania o charakterze B+R, choć nawet nie zdaje sobie z tego sprawy. Przedsiębiorcy często wypracowują autorskie rozwiązania technologiczne, organizacyjne czy produkcyjne, traktując je jako coś oczywistego. Tymczasem właśnie tam rodzą się przewagi konkurencyjne. Podobnie wygląda sytuacja z transformacją przedsiębiorstw w kierunku gospodarki obiegu zamkniętego (GOZ), to właśnie potrzeba szukania oszczędności (materiałowych, surowcowych czy energetycznych) prowadzi do wdrażania innowacyjnych rozwiązań pozwalających ograniczyć koszty finansowe i środowiskowe działalności.
Jaką rolę odgrywają w tym procesie eksperci wspierający przedsiębiorców w rozwoju innowacji?
Jest ona ogromna. Współpracuję z wieloma ekspertami zajmującymi się rozwojem przedsiębiorstw, działalnością B+R, sukcesją oraz ładem korporacyjnym. Ich zadaniem jest nie tylko identyfikowanie potencjału rozwojowego firm, ale także budowanie świadomości przedsiębiorców, że posiadają zasoby i kompetencje pozwalające tworzyć innowacje.
Bardzo często potrzebny jest ktoś z zewnątrz, kto potrafi spojrzeć na organizację strategicznie, dostrzec niewykorzystane możliwości, potencjał oraz połączyć obszary innowacyjności, sukcesji i nadzoru właścicielskiego w jedną spójną strategię rozwoju.
Jakie branże mają dziś największy potencjał do budowania przewagi konkurencyjnej dzięki działalności badawczo-rozwojowej?
Praktycznie wszystkie. Często utożsamiamy innowacje wyłącznie z nowym produktem, a to błędne podejście. Innowacją może być również nowa technologia produkcji, nowy sposób zarządzania procesami czy optymalizacja kosztów.
Polskie firmy dysponują ogromnym potencjałem intelektualnym. Mamy doskonałych inżynierów i specjalistów. Potrzebujemy jedynie większej odwagi w wykorzystywaniu tego kapitału oraz skuteczniejszych mechanizmów wspierających działalność badawczo-rozwojową.
Czy średnie i rodzinne firmy są w stanie skutecznie wdrażać innowacje bez budżetów porównywalnych z dużymi korporacjami?
Oczywiście. To jeden z najczęściej powielanych mitów. Innowacje nie zawsze wymagają milionowych nakładów. Często kluczowe jest właściwe zidentyfikowanie problemu i opracowanie skutecznego rozwiązania.
Największą barierą bywa brak wiary we własne możliwości. Wielu przedsiębiorców uważa, że innowacje tworzą wyłącznie wielkie koncerny i światowe centra badawcze. Tymczasem wiele przełomowych rozwiązań powstaje właśnie w małych i średnich przedsiębiorstwach, bardzo blisko codziennych problemów klientów oraz procesów produkcyjnych. To właśnie w tych firmach najłatwiej jest usłyszeć głos inżynierów, który często przynosi innowacyjne, przełomowe rozwiązania.
Równie ważnym wyzwaniem pozostaje sukcesja. Jakie błędy najczęściej popełniają właściciele firm?
Widzę trzy główne obszary ryzyka. Pierwszy to niewłaściwy wybór sukcesora. Wielu przedsiębiorców zakłada, że sukcesja musi nastąpić po linii krwi, czyli firmę musi przejąć dziecko. Tymczasem coraz częściej okazuje się, że kolejne pokolenie ma własne kariery zawodowe i nie chce zarządzać rodzinnym biznesem.
Drugi problem to brak przygotowania przedsiębiorstwa do funkcjonowania bez założyciela. W wielu organizacjach większość decyzji podejmowanych jest przez jedną osobę Gdy jej zabraknie, firma traci zdolność sprawnego działania, przestaje się rozwijać, dryfuje.
Trzecim elementem jest forma prawna sukcesji. To ważny aspekt, ale stosunkowo najłatwiejszy do rozwiązania. Znacznie trudniejsze jest zbudowanie organizacji zdolnej do samodzielnego funkcjonowania.
Jak przygotować przedsiębiorstwo do takiej zmiany?
Kluczowe jest budowanie struktur organizacyjnych, delegowanie uprawnień, oraz standaryzacja i formalizacja procesów. Firma nie może opierać się wyłącznie na wiedzy właściciela.
W praktyce oznacza to tworzenie procedur, rozwijanie kompetencji kadry zarządzającej oraz stopniowe przekazywanie odpowiedzialności pracownikom za poszczególne obszary decyzyjne, zgodnie z ich kompetencjami. Dopiero wtedy przedsiębiorstwo staje się gotowe zarówno do sukcesji rodzinnej, jak i do powierzenia zarządzania profesjonalnemu zarządowi.
W tym kontekście coraz częściej mówi się o roli rad nadzorczych. Czy rzeczywiście mogą one stać się strategicznym wsparciem dla przedsiębiorstw?
Zdecydowanie tak. Niestety w wielu firmach rady nadzorcze są nadal traktowane wyłącznie jako organ kontrolny. To ogromny błąd.
Dobrze zbudowana rada nadzorcza powinna pełnić również funkcję doradczą i strategiczną. Jej członkowie, dzięki różnorodnym kompetencjom i doświadczeniu, są w stanie spojrzeć na przedsiębiorstwo szerzej niż zarząd skupiony na bieżących działaniach, często o charakterze operacyjnym.
Szczególnego znaczenia nabiera tutaj pluralizm kompetencyjny członków rady nadzorczej. Firma potrzebuje w radzie nadzorczej nie tylko prawników czy ekspertów finansowych, ale również osób mających wiedzę i doświadczenie w prowadzeniu prac badawczo-rozwojowych, we wdrażaniu innowacji i nowoczesnych technologii, rozumiejących charakterystykę procesów produkcyjnych oraz potrafiących zarządzanie strategiczne opierać na szerokim i perspektywicznym postrzeganiu świata i zachodzących w nim zmian i trendów.
Czy właśnie taki model może stanowić odpowiedź na wyzwania związane z sukcesją?
Bardzo często tak. W sytuacji, gdy nie ma naturalnego sukcesora lub nie jest on zainteresowany prowadzeniem biznesu, profesjonalna rada nadzorcza staje się pomostem między właścicielami a zarządem.
To rozwiązanie pozwala zachować firmę w rękach rodziny, jednocześnie powierzając zarządzanie profesjonalistom. Dzięki temu przedsiębiorstwo może dalej się rozwijać, utrzymywać miejsca pracy i budować swoją wartość, a właściciele mogą pełnić rolę inwestorów, czerpiąc korzyści z wypracowanych zysków. Główna odpowiedzialność spada w takim przypadku na radę nadzorczą, która poprzez wybór właściwych członków zarządu i ich nadzór staje się odpowiedzialna za dalszy rozwój przedsiębiorstwa.
Jakie kompetencje będą najważniejsze dla liderów polskich firm w perspektywie najbliższych kilkunastu lat?
Umiejętność budowania zespołów, otwartość na innowacje oraz zdolność delegowania odpowiedzialności. Świat zmienia się zbyt szybko, by jedna osoba mogła posiadać całą wiedzę potrzebną do zarządzania przedsiębiorstwem.
Dlatego przyszłość należy do organizacji opartych na zespołach zbudowanych wg. kryterium kompetencji, świadomym wykorzystaniu nowych technologii oraz kulturze organizacyjnej wspierającej kreatywność i rozwój.
Gdyby miał Pan wskazać jedną najważniejszą radę dla właścicieli firm?
Uwierzyć w potencjał własnych ludzi. To właśnie pracownicy najczęściej najlepiej rozumieją przedsiębiorstwo, jego procesy i potrzeby klientów. Firmy, które potrafią wykorzystać tę wiedzę, inwestować w innowacje oraz odpowiednio wcześnie przygotować się do sukcesji, będą budować trwałą przewagę konkurencyjną przez kolejne dekady.
Rozmawiała: Danuta Klimek