Takie podejście ma służyć temu, by pracownicy mogli się poprawić. Jak? Poprzez zwiększanie motywacji (np. wyznaczenie pracownikom celów); określenie potrzeb szkoleniowych; pokonywanie przeszkód w osiąganiu tego, co zamierzone etc. Temu ocena powinna służyć. Nie służy. Oceny dokonywane raz do roku są stresujące, kosztowne i w większości przypadków po prostu nieskuteczne, a niezadowolenie z nich już w badaniach z 2015 roku okazało się być największym w historii. 

W biurze jak na sawannie

Większość pracowników biurowych - to na Zachodzie określenie szersze niż "pracownicy korporacji" - poddawana jest okresowej ocenie. Jedną z podstawowych emocji najsilniej wiążących się z tym procesem jest strach; inne to lęk, złość, frustracja i smutek. Wielu badanych przez Adobe w 2017 r. wskazywało, że oceny wywołują stres, napędzają konkurencję między pracownikami, doprowadzają do dramatycznych reakcji, takich jak płacz i odejście z pracy. Co więcej, większość pracowników nie widzi wpływu ocen na swoją pracę, a duża część uznaje je za niesprawiedliwe. Samo to już jest  zastanawiające. Bo skoro ocena ma do czegoś prowadzić, to na pewno nie do tego, by pracownicy lękali się dnia sądu.

Obserwujemy, że pracownicy, którzy najgorzej znoszą ocenę swojej pracy, mają także niższą satysfakcję z pracy, są mniej oddani swojej organizacji i relatywnie najczęściej chcą z niej odejść. Szczególnie widać to w młodszych grupach - ponad połowa milenialsów zmieniłaby pracę, by móc pracować w firmie, w której nie ma formalnych ocen pracowników, co trzeci z nich przyznał, że proces oceny doprowadził go do płaczu, a blisko połowa zaczęła szukać innej pracy (co ciekawe - częściej te zachowania obserwowano u mężczyzn niż u kobiet). Z kolei inne badania sugerują, że niemal 4 na 5 osób z pokolenia zet chciało odejść z pracy po tym, jak otrzymały negatywną ocenę.

Pracownicy są różni: niektórzy są zorientowani przede wszystkim na uczenie się (takie osoby często podejmują wyzwania nawet wtedy, gdy istnieje ryzyko niepowodzenia, ale robią to, by sprawdzić, czy to właściwa droga postępowania); innych motywuje osiąganie celów - w ten sposób udowadniają sobie i innym, że posiadają wiedzę i kompetencje potrzebne do wykonywania swojej pracy; jeszcze innych motywuje głównie to, by nie wyjść na głupców.

Czy w przypadku którejś z tych trzech grup krytyka ze strony przełożonego może być korzystna? No cóż… tak, może, ale raczej nie będzie. Łatwo sobie wyobrazić, że będąc zorientowanym na cele i mierząc swoją wartość tym, co udaje mi się osiągać, poczuję się źle, gdy szef krytycznie odniesie się do moich błędów. Zaskakujące jest jednak, że tym samym torem podążają ludzie, którzy kierują się głównie chęcią uczenia się. Okazują się oni być tak samo niezadowoleni z negatywnej oceny, jak osoby reprezentujące inne grupy.

Ocena - a szczególnie te jej części, które służą wskazaniu tego, co złe w naszym postępowaniu - dla nikogo z nas nie jest miłym przeżyciem. Dostrzegając zagrożenie, uwalniamy w naszym mózgu kortyzol - hormon, który zwiększa poziom cukru we krwi, dzięki czemu stajemy się gotowi do tego, by uciec lub walczyć - oraz adrenalinę, która przyspiesza pracę serca. Neurobiolodzy już lata temu zauważyli, że system, który wypracowaliśmy, aby radzić sobie z fizycznymi zagrożeniami podczas przechadzki po sawannie, dzisiaj jest przez nas używany, gdy pojawia się coś, co zagraża naszemu statusowi społecznemu. Będąc ocenianymi, czujemy się zagrożeni. Badania wskazują, że osoby, które w pracy wielokrotnie doświadczyły zagrożenia dla swojego statusu, częściej postrzegają swoje miejsce pracy jako środowisko im wrogie. 

Ważne jest też, by zauważyć, iż niechęć do oceniania pojawia się nie tylko u ocenianych, ale też wśród oceniających. Sondaże przeprowadzone wśród menedżerów wskazują, że większość z nich nie znosi tego robić (donosił już w 2016 roku "Harvard Business Review"). Zwykle takie uczucia towarzyszą nam, gdy mamy do czynienia z robieniem czegoś, co uważamy za pozbawione sensu. Co drugi menedżer nie dostrzegał żadnej wartości w stosowanych systemach ocen, a blisko 60 procent szefów działów HR uważało je za stratę czasu.

Korzyści dla pracodawcy?

Ktoś mógłby powiedzieć: w porządku, rozumiem, ludzie oceniani się stresują, menedżerowie za tym nie przepadają, a przy tym jest to bardzo kosztowne, ale jeżeli to ma przynieść firmie korzyści, to może jednak warto znieść nieco niedogodności, by służyć jakiemuś większemu celowi. W końcu czasami pójście z dzieckiem do dentysty nie jest miłe ani dla dziecka, ani dla rodzica, ani też dla samego dentysty, a przy tym jest kosztowne, ale godzimy się na to, mając w głowie dobro naszego potomka. A zatem jeżeli dzięki niezbyt lubianej przez wszystkich ocenie wprowadza się zmiany, które przynoszą korzyści, może warto zaakceptować cierpienie. Mówiąc wprost: nie warto. W dzienniku "Washington Post" już dekadę temu przedstawiono efekty badań, z których wynika, że zdaniem menedżerów, jeżeli coroczne oceny pracowników w ogóle przynoszą jakąś korzyść, to jest to co najwyżej 3-5 procent wzrostu produktywności. Dodajmy do tego, że ponad połowa amerykańskich pracowników biurowych uważa, iż okresowe oceny pracownicze w żaden sposób nie wpływają na wykonywanie przez nich pracy.

Niską efektywność systemu oceny okresowej widać również w tym, że gdy firma Adobe zrezygnowała z corocznej oceny pracowników, zaoszczędziła w ten sposób 80 tysięcy godzin pracy menedżerów. Nie mam danych dla Polski, ale wiemy, że amerykańscy menedżerowie spędzają średnio 17 godzin na ocenie jednego pracownika. To oznacza, że mając 10 podwładnych, menedżer spędzi około 20 dni roboczych tylko na tym, by ich ocenić, a efektem dobrze wykonanej ewaluacji może być to, że pracownik nieco zwiększy produktywność albo… odejdzie z pracy. Przyznajcie, że nie wygląda to zachęcająco.

Słabością ocen okresowych jest również fakt, że mając świadomość nadchodzącej oceny, wiele osób lub jednostek w organizacjach stara się gwałtownie poprawić bieżące wyniki na zasadzie: "liczy się tu i teraz". To z kolei nierzadko negatywnie odbija się na nich w przyszłości.

Już pisma z III wieku przed naszą erą wskazują, że praktyka oceniania była często krytykowana. W czasach dynastii Wei w Chinach, tamtejszy filozof Sin Yu, pisał o tym, że

Cesarski oceniacz rzadko ocenia ludzi zgodnie z ich zasługami, ale zawsze zgodnie z własnymi sympatiami i niechęciami.

Współcześnie zarówno w badaniach, jak i w wypowiedziach praktyków również odnajdujemy argumenty za odrzuceniem stosowanych dzisiaj metod oceniania. Wskazuje się między innymi, że:

• te same wyniki są oceniane różnie przez różne osoby, brakuje sprawiedliwych i właściwych kryteriów oceny;
• wyniki pracowników są tylko luźno powiązane z ocenami, niektóre cele stawiane przed pracownikami są ze sobą sprzeczne;
• informacja zwrotna, jaką pracownik otrzymuje od przełożonego, często nie prowadzi do podwyższenia efektywności pracy;
• pracownicy skarżą się, że codzienne praktyki organizacyjne nijak się mają do tego, za co są ostatecznie oceniani.

O tym, jak trudne jest stworzenie odpowiedniego systemu oceny pracowników, niech świadczy fakt, że wielu organizacjom zajmuje to nawet trzy lata, a i tak efekt jest często frustrujący. Słabością wielu systemów ocen okresowych jest niska jakość informacji zwrotnej. Badania sugerują, że winny jest efekt aureoli skutkujący skupianiem się na negatywnych aspektach aktywności pracownika i, w efekcie, zaniżaniem oceny.

Lekarstwem na słabości oceny dokonywanej przez przełożonego miała być tzw. ocena 360 stopni. Jej główną zaletą jest zmniejszenie roli subiektywnej oceny dokonywanej przez przełożonego i dostarczenie pracownikowi informacji o tym, jak sobie radzi, od różnych osób. W ocenie obok menedżerów biorą udział podwładni, klienci, współpracownicy, psychologowie, pracownicy działu HR etc. Do tego jeszcze pracownik sam siebie ocenia. Choć rezultaty 360 stopni okazywały się być lepsze niż w przypadku ocen dokonywanych przez przełożonego, to wiele firm unika tej metody. Powodem jest jej czasochłonność i koszt.

Co nam pozostaje?

Ocena, jej akcenty i sposób przekazania wpływają na motywację, zaangażowanie i produktywność. Dlatego ocenianie pracownika nie może być testem na odporność psychiczną, sposobem odsiewania twardych i najtwardszych, selekcji tych, którzy mają, cytując klasyka "zaj…e silną psychikę". Konieczne jest, by pamiętać, że ocenianie powinno służyć docenieniu tego, co działa, i korygowaniu tego, co musi zostać zmienione. Szczególnie w tym drugim przypadku dokonywane raz czy dwa razy w roku oceny wydają się nie spełniać pokładanych w nich nadziei. Coraz częściej słyszy się głosy zarówno badaczy, jak i praktyków, że ocenianie powinno mieć charakter ciągły.

W 2015 roku w raporcie Deloitte pojawiało się bardzo sugestywne stwierdzenie o tym, że najlepsi menedżerowie wspólnie z pracownikiem dokonują oceny pracy tego ostatniego na bieżąco. Coraz częściej wskazuje się, że tym, co służy wzmacnianiu pożądanych zachowań, jest natychmiastowy feedback. Kilka lat temu tego typu rozwiązania były niczym innym jak herezją. Przyjęcie ich wiąże się bowiem z odrzuceniem starej, dobrej - a jakże - szkoły oceniania. Współcześni menedżerowie za nic jednak mają przywiązanie do tradycji. Szukając tego, co efektywne i skuteczne, coraz częściej zastępują oceny okresowe innymi - bieżącymi, odbywającymi się w niesformalizowany sposób, dostarczającymi natychmiastowej informacji zwrotnej.

Praktykowanie bieżącej oceny wydaje się być szczególnie dobrze dostosowane do pracowników reprezentujących najmłodsze pokolenia. Przyzwyczajeni do tego, że po umieszczeniu fotki w mediach społecznościowych, po kilkunastu sekundach wiedzą, czy innym się spodobała, zetki oczekują czegoś podobnego w pracy. A teraz wyobraźmy sobie, że przez dwanaście miesięcy ktoś zamieszcza materiały na Instagramie i dopiero po tym okresie te działania poddawane są ocenie. To dość dziwaczny pomysł, a jednak w wielu firmach ciągle jest dominujący.

Przyznajcie, że to ma sens. Jeżeli ktoś popełnia błędy albo może poprawić swoją pracę - to lepiej poinformować tę osobę od razu, zamiast czekać na koniec roku. Łatwiej jest na bieżąco modyfikować zachowania, niż robić to w oparciu o globalną ocenę. Prosta informacja zwrotna służy jak wskazówka na temat tego, co robić, by osiągnąć sukces w swojej organizacji.

To samo dotyczy doceniania. Szczególnie zetki chcą być doceniane od razu. Premie roczne ich nie motywują. Może to nie najszczęśliwsze porównanie, ale jaki efekt będzie miało to, że w lutym za rok docenisz swoje dziecko za pomalowanie wydmuszki na Wielkanoc. Tym, co jest ważne dla nowych pokoleń pracowników, jest możliwość uczenia się i rozwoju. A temu celowi znacznie lepiej niż oceny okresowe służy bieżąca informacja zwrotna.

Dostosowanie oceny do nowych pokoleń może być jednym z kluczowych elementów zarządzania w przyszłości. Już dzisiaj obserwujemy, że pokolenie zet i młodsi milenialsi częściej niż ich starsi koledzy okazują się być niezaangażowani w pracę. Większość z nich nie czuje więzi z organizacją, współpracownikami i szefami. No i najważniejsze: młodzi pracownicy częściej stresują się pracą, a to prosta droga do zmniejszonej wydajności i wypalenia zawodowego.

CZYTAJ TAKŻE: WYCHOWANI W "KULTURZE ZAP****OLU" MÓWIĄ O NICH "ŚNIEŻYNKI". BEZ URAZY? >>>

Przykładem organizacji, która, jako jedna z pierwszych, przeszła na bieżącą ocenę, był Adobe. Już w 2012 roku zrezygnowano tam z dokonywania corocznych ocen i wprowadzono tzw. check-in'y. Od tego czasu pracownicy spotykają się regularnie ze swoimi przełożonymi, aby podczas nieformalnych rozmów omówić oczekiwania, dostarczyć informację zwrotną, i rozważyć kolejne kroki w rozwoju kariery. Podobne wyniki uzyskała firma Lattice. W przeprowadzonym przez nią badaniu wykazano, że im krótszy jest cykl kończący się oceną, tym większe zaangażowanie pracowników. A zatem oceny kwartalne okazują się lepsze niż oceny robione co pół roku. Jak można się było spodziewać, drogą wyznaczoną przez Adobe popędziły też inne firmy, takie jak choćby: Dell, Microsoft, IBM, GAP czy Deloitte.

Co nas czeka?

Nie wiem. Mogę tylko przypuszczać, ale jedno wydaje się być niemal pewne: przyszłość wyeliminuje oceny roczne. Na czym opieram ten wniosek?

Po pierwsze, coraz więcej argumentów przemawia za tym, że dokonywane raz do roku oceny pracownicze nie służą polepszaniu pracy pracownika. Ich celem jest podjęcie decyzji o tym, kogo zwolnić, a kogo nagrodzić. To się sprawdzało, gdy pracodawcy mogli grymasić przy wyborze kandydatów do pracy, a w gabinetach niosło się: "…na twoje miejsce mam dziesięciu innych".  

Po drugie, najważniejsze dla nowych pokoleń pracowników jest to, by pracodawca dbał o ich dobrostan. A zatem potrzebne będą takie formy oceny, które służą celom organizacji, ale nie frustrują ocenianych, a jednocześnie wspierają ich rozwój. W tym przypadku bardziej sprawdzą się bieżące oceny dokonywane przez mentorów niż ustrukturyzowane protokoły ewaluacyjne, bardziej nieformalne relacje niż tabelki i raporty wydajności. To też wpisuje się w inne, dość powszechnie formułowane przez nowe pokolenia pracowników oczekiwanie: chcą oni otwartych, mało formalnych i "ufających, ale sprawdzających" przełożonych.

Po trzecie, pracownicy stawiający na rozwój i uczenie się, a takich mamy wśród zetek i milenialsów, potrzebują bieżącej informacji zwrotnej. Postawy i oczekiwania pracowników wydają się iść w parze z tym, co można określić jako nowy sposób myślenia o wydajności. Podejście obserwowane głównie w branży zaawansowanych technologii sprowadza się do prostej zasady: "reaguj na zmiany zamiast realizować plan". Źródłem przewagi konkurencyjnej staje się często elastyczność i szybkość wprowadzania innowacyjnych rozwiązań. Podkreśla się konieczność reagowania w czasie rzeczywistym na sygnały, które płyną od odbiorców. W efekcie coraz częściej praca sprowadza się do realizowania krótkookresowych projektów, których zasady często zmieniają się w trakcie realizacji. Taki tryb pracy jest całkowicie niespójny z rocznym cyklem oceny. Dlatego potrzebna jest bieżąca refleksja nad efektywnością podejmowanych działań, współpraca między pracownikami i ich przełożonymi, ale też duża doza autonomii we wprowadzaniu zmian.  

te same wyniki są oceniane różnie przez różne osoby, brakuje sprawiedliwych i właściwych kryteriów oceny;

wyniki pracowników są tylko luźno powiązane z ocenami, niektóre cele stawiane przed pracownikami są ze sobą sprzeczne;

informacja zwrotna, jaką pracownik otrzymuje od przełożonego, często nie prowadzi do podwyższenia efektywności pracy;

pracownicy skarżą się, że codzienne praktyki organizacyjne nijak się mają do tego, za co są ostatecznie oceniani.