Ślepi na cierpienie. Dlaczego mobber może być oprawcą

Oskarżenia o mobbing pod adresem Tomasza Lisa, byłego naczelnego "Newsweeka" wywołała bardzo różne komentarze - w tym takie, że trudny charakter lidera jest "ceną, którą otoczenia płaci za geniusz jednostki". Zdarzały się uwagi, że ludzie wybitni, wizjonerzy często nie pasują do standardów społecznych i trzeba się z tym pogodzić. Czy tak jest rzeczywiście? Eksperci, z którymi rozmawiamy tłumaczą, że to w dużej mierze od lidera zależy, czy swoim zachowaniem da na to zezwolenie.

Doktor Agnieszka Mościcka-Teske, psycholożka, terapeutka, kierowniczka Zakładu Psychologii Klinicznej i Zdrowia Uniwersytetu SWPS w Poznaniu oraz ekspertka w sprawach o mobbing i molestowanie seksualne w miejscu pracy mówi, że próby chronienia autorytetów mogą wiązać się z przekonaniem, że osoby nieliczące się z emocjami podwładnych są skuteczniejszymi managerami. Rozmówczyni tvn24.pl przytacza wyniki badań amerykańskiego psychiatry, profesora Jamesa Fallona, który udowadniał, że w kwestiach zarządczych dobrze sobie radę dają osoby, które mają pewne cechy psychopatyczne.

- Oczywiście nie mówimy o ekstremalnym, klinicznym poziomie, bo taki raczej uniemożliwia normalne funkcjonowanie - wyjaśnia. - Spora część kadry kierowniczej posiada cechy, które pozwalają chłodno, bez emocji i instrumentalnie dowodzić ludźmi. Dzięki tym cechom szef lub manager może myśleć o dalekosiężnych celach bez zatrzymywania się nad indywidualną sytuacją każdego z pracowników.

I podkreśla: - Ale pamiętajmy, że usprawiedliwiamy tu teraz szefów-psychopatów, a nie mówimy o najlepszym współczesnym modelu zarządzania. Bo w nim zarówno patrzenie daleko w przyszłość, jak i i dobre relacje z pracownikami są kluczem do sukcesu.

Wskazuje, że nie można zatem bronić realizacji jakiegokolwiek celu, jeżeli ponoszona jest ofiara z ludzi. Jak to się jednak dzieje, że do takich historii dochodzi?

- K***y już są? - takimi słowami potrafił rozpocząć dzień dyrektor zakładu szwalniczego w Łodzi. Pytał swoich pracowników na tyle głośno, żeby szwaczki - czyli w słowniku właściciela wspomniane "k***y" - to słyszały. Do poniżania były już przyzwyczajone. Żeby wziąć urlop, każda z nich musiała na oczach całego zakładu klęknąć przed szefem i o to poprosić.  

Historię opowiada mi dr Mościska-Teske. Pytam ją, jakim cudem w łódzkich zakładach mogło dochodzić - na oczach wielu świadków - do tak bulwersujących praktyk. W odpowiedzi słyszę, że najpewniej było tak, jak w eksperymencie gotowania żaby:

- Jeżeli wrzucimy żabę do gorącej wody, natychmiast wyskoczy. Jeżeli natomiast powoli będziemy zwiększać temperaturę wody, w której siedzi, w końcu się ugotuje. Człowiek ma mechanizmy, które pomagają mu się przystosować do najtrudniejszych warunków. A przemoc rozwija się jak spirala - mówi psycholożka.

Żeby spirala mogła się rozkręcić, niezbędne są trzy elementy: musi pojawić się mobber, czyli sprawca mobbingu. Po drugie, przemoc psychiczna musi trafić na podatnych grunt - czyli źle zorganizowaną firmę lub organizację. Po trzecie, działania sprawcy muszą być długo bagatelizowane lub ignorowane przez otoczenie.

Psychologowie podkreślają, że nie ma charakterystycznego typu osobowości oprawców. Są jednak charakterystyczne cechy, które nazywane są "ciemną triadą". To połączenie narcyzmu, makiawelizmu i psychopatii. Jak mówi doktor Mościcka-Teske, taka mieszanina cech wcale nie jest rzadkością i dość łatwo może się pojawić w bardzo wielu grupach. To, czy dojdzie do mobbingu zależy jednak nie od mobbera, tylko od tego, czy będzie on działał w warunkach, w których mobbing może się rozwinąć i utrzymywać.

- Zależy to od sposobu, w jaki funkcjonuje grupa: jakie są przyjęte wartości w instytucji lub firmie, jak zorganizowana jest praca. Żeby mobbing się rozwinął, potrzebne są pewne warunki środowiska sprzyjające nadużyciom - mówi.

Bo - jak dodaje psycholożka - na mobbing najbardziej narażone są firmy i organizacje ze sztywnym i zhierarchizowanym sposobem zarządzania, które najczęściej nie są dobrze zorganizowane. Brakuje na przykład precyzyjnego opisania stanowisk pracy, nie ma czytelnej procedury podejmowania decyzji i nie ma systemu rozwiązywania konfliktów.

- Kiedy pracownicy nie wiedzą, dlaczego pomiędzy nimi są dysproporcje w wynagrodzeniu albo jakie są kryteria awansu, mówimy o nieporządku organizacyjnym. A to sprzyja zachowaniom nieetycznym, w tym mobbingowi - mówi dr Mościcka Teske.

Dodaje, że kluczowa jest też postawa kierownictwa - jeżeli szefowie pozwalają sobie na złośliwości czy obelgi, dają zgodę na podobne zachowania w pozostałych strukturach firmy. Niepewność organizacyjna przekłada się z kolei na bierność otoczenia: - Pracownik firmy, w którym stosowana jest przemoc psychiczna, może pozostawać bierny, bo obawia się, że interwencja mogłaby się na nim źle odbić. Trzeba podkreślić, że bierność może być nieświadoma: nasza psychika ma różne mechanizmy obronne, które mają nas chronić przed wpakowaniem się w problemy emocjonalne: na przykład w poczucie winy. Z tego powodu sygnały świadczące o tym, że komuś dzieje się krzywda mogą być niuansowane albo bagatelizowane.

Świadkowie mogą sami siebie przekonywać, że mobbing jest formą ciężkiego żartu albo usprawiedliwioną krytyką. Nie znają bowiem całego obrazu sytuacji, widzą przecież jedynie urywki tego co dzieje się pomiędzy mobberem a jego celem. Grzegorz Makowski, socjolog ze Szkoły Głównej Handlowej oraz Fundacji Batorego dodaje, że w społeczeństwie silne jest zjawisko "amoralnego familizmu" opisane przez amerykańskiego socjologa i publicystę, Edwarda Banfielda.

- Pojawia się ono zwłaszcza w małych firmach. Polega na założeniu, że problemy powinny być załatwiane w obrębie grupy, a nie "wynoszone na zewnątrz". Bierność może być związana z przekonaniem, że ewentualna interwencja zostanie odebrana przez grupę współpracowników jako "donoszenie" - komentuje Makowski.

Czytaj też:  jak udowodnić mobbing, co grozi sprawcy i jakie zadośćuczynienie można uzyskać

Początki mobbingu bowiem nie są spektakularne, ani szczególnie zauważalne: ot, ktoś się do nas brzydko odezwie, albo pozwoli sobie na złośliwość. Pominie nas w grupie, wszystkim przyniesie herbatę, a nam nie. To - jak mówi Mościcka-Teske - zazwyczaj małe dawki poniżenia i upokorzenia. Mobber sączy jad, którego dawkę stopniowo zwiększa. Tak było w przypadku korpulentnej kobiety, którą zajmowała się psycholożka z SWPS w Poznaniu. 

W firmie czuła się potrzebna i lubiana. Do czasu, kiedy pojawił się nowy manager, który ostentacyjnie prezentował niechęć do otyłych osób. Kiedy podchodziła do biurka przełożonego, nagle narzekał, że "zaszło słońce". Zdarzało się, że wchodził do pomieszczenia, w którym - oprócz pacjentki dr Mościckiej-Teske - byli też inni pracownicy. Rzucał wtedy, że "grubasy jedzą świństwa, a potem w całym biurze śmierdzi knurem". Przytyki bolesne, a na dodatek - jak zwraca uwagę psycholożka - wypowiadane nie wprost do danej osoby. Księgowej, która z dnia na dzień stawała się celem ataków, tym trudniej było się bronić. Czemu nie reagowała skoro dochodziło do eskalacji?

Dr Agnieszka Mościcka-Teske mówi, że zadziałał ten sam mechanizm, który można zaobserwować u osób poddawanych przemocy domowej: - Proszę zwrócić uwagę, że osoby po najgorszych traumach są najczęściej w stanie wrócić do funkcjonowania, nawet po utracie bliskiej osoby czy ciężkiej chorobie. Przejmujemy się tym, ale potem - dla naszego dobra - psychika pomaga nam się z tym uporać i żyć dalej.

Ten ochronny mechanizm, w przypadku przemocy psychicznie działa paradoksalnie na naszą niekorzyść. Może - jak zaznacza rozmówczyni tvn24.pl – uśpić naszą czujność i doprowadzać do przekraczania kolejnych granic przez mobbera. Mobbing to bowiem proces długotrwały. Osoba jemu poddawana może długo być tego nieświadoma. 

Tak było w historii pacjentki dr Mościckiej-Teske. Kobieta przez lata z powodzeniem była szefową jednego z działów w urzędzie. 

Wszystko zmieniło się jednak, kiedy pojawił się nowy szef. Stopniowo izolował ją od pracowników, podważał kompetencje, zlecał dodatkowe zadania, które wykraczały poza jej obowiązki. Ona jednak długo starała się sprostać wymaganiom i przekonać przełożonego, że jest właściwą osobą na właściwym miejscu. Dopiero po prawie roku zdała sobie sprawę, że… nie lubi własnego dziecka. Jej długo wyczekiwana córeczka irytowała ją, bo odciągała od natłoku obowiązków. Wytrącała z ciągłego wyścigu o upragnioną akceptację przełożonego. To był impuls, który pozwolił jej zrozumieć, że od dawna jest ofiarą przemocy i musi szybko szukać pomocy.

- Przełożeni, nawet jeśli ich nie cenimy jako ludzi, są dla nas pewnego rodzaju autorytetem, o szacunek i uwagę których zabiegamy. Dlatego staramy się zdobyć ich uznanie, nawet jeśli zadania nam zlecane są absurdalne - przekazuje ekspertka. 

Moment przebudzenia stosunkowo późno pojawił się też u innej pacjentki doktor Mościckiej-Teske. Do jej zadań należało między innymi kompletowanie dokumentacji w różnych częściach budynku firmy. Szef uznał, że zbyt wolno się porusza. Poprosił nawet ochroniarza, żeby przebiegł się po budynku i stoperem zmierzył mu czas. W ten sposób wyznaczył czas, w którym pracownica - jego zdaniem - powinna uwinąć się z powierzonymi jej zadaniami. Kobieta próbowała sprostać wyzwaniu, chociaż - co oczywiste - była skazana na porażkę. Każde "spóźnienie" kończyło się wpisem przełożonego, że "samowolnie oddaliła się z miejsca pracy".

O tym, że przełożony stosuje mobbing zdała sobie sprawę, kiedy wyznaczył on jej nowe miejsce pracy - puste pomieszczenie, w którym była tylko wykładzina. 

- Kiedy zapytała, gdzie jest niezbędny do pracy sprzęt, usłyszała, że nie ma go z jej winy, bo jest "źle zorganizowana" - mówi Mościcka-Teske. 

Konsekwencje mobbingu są - jak wskazuje dr Mościcka-Teske - krótko- i długoterminowe. Na początku - jak mówi - zaobserwować można wszystkie objawy, które związane są z podwyższonym poziomem stresu. 

- Stres psychologiczny wywołuje zmiany w ciele: napięcie różnych części ciała, które przeradza się w dolegliwości czy nawet objawy chorobowe. Na to nakładają się trudne emocje lęku, żalu, strachu, rozczarowania, wściekłości czy gniewu. Jest też wstyd i poczucie winy - zaznacza. 

Gdy sytuacja trwa nadal i nie otrzymuje pomocy tkwiąc w sytuacji przemocowej, pojawiają się trwałe zaburzenia zdrowia, na przykład lękowe. - Kiedyś mówiło się na to nerwice. Pojawiają się zaburzenia depresyjne oraz zaburzenia adaptacyjne, wycofanie się z życia społecznego. W reakcji na stres mogą pojawiać się problemy z zanikiem pamięci. Mogą występowa też myśli samobójcze - podkreśla psycholożka. 

Świadomość ogromu konsekwencji mobbingu szokująco kontrastuje z opiniami, które zdarzają się po jego ujawnionych przypadkach. W rozumowaniu komentujących, przez dekady nie było nawet definicji mobbingu, a społeczeństwo miało się dobrze. Doktor Mościcka-Teske prowokacyjnie stwierdza, że "jest to faktycznie problem wymyślony":

- Im bardziej jesteśmy rozwinięci cywilizacyjnie, tym więcej problemów "sobie wymyślamy". W tym znaczeniu wymyśliliśmy sobie problem mobbingu. Tak samo, jak przed laty wymyśliliśmy sobie, że dziecko jednak jest człowiekiem, a nie rzeczą. Że nie można z nim zrobić wszystkiego, co się nam podoba. Na pewnym etapie rozwoju wymyśliliśmy sobie też, że pracownik fizyczny ma prawo wykonywać swoje obowiązki bez ryzyka, że ze zmiany wróci z urwaną ręką. Dlatego pojawiły się przepisy nakazujące pracodawcom instalowanie wszelakich zabezpieczeń i przestrzeganie norm BHP. Tak samo jest z mobbingiem - czy też szerzej - z przemocą psychiczną. Zrozumieliśmy, że to realny problem, z którym trzeba się rozprawić - wyjaśnia. 

Konrad Lorenz, austriacki zoolog w książce "O agresji" z 1966 roku opisał zjawisko mobbingu wśród ptaków. Potrafią one izolować i szykanować wybraną jednostkę, aż zmuszą ją do opuszczenia stada. Naukowiec tłumaczył, że pyskom każą to robić instynkty zakorzenione w darwinowskiej walce o przetrwanie. Termin mobbing wziął się od angielskiego "mob", czyli słowa oznaczającego tłum. 

- Mobbing to nacisk tłumu na jednostkę. My, jako ludzie też to robimy i to już od wczesnego dzieciństwa. W szkole bowiem dochodzi do bullingu, a w świecie dorosłych do mobbingu - opowiada dr Mościcka-Teske.

 Grupa - jak wskazuje nasza rozmówczyni – może przelewać swoje złe emocje na wybraną osobę i w ten sposób buduje swoją unitarność, poczucie wspólnoty. Namierzony zostaje ten, który - z różnych powodów - nie pasuje: wyróżnia się, odstaje. Albo po prostu nie może się skutecznie obronić, bo jest chory, słabszy albo starszy. Złe emocje, frustracje kumulowane są w jednym miejscu - w tym wypadku na barkach tej osoby - i nie rozlewają się na innych członków grupy. 

Co zrobić, żeby do tego nie doszło? Eksperci wskazują, że w miejscu pracy powinien funkcjonować stały zespół lub dział, który zajmuje się sytuacjami interpersonalnymi. Idealnie jest, jeżeli w takim zespołu jest osoba, która pracuje interwencyjnie, z zewnątrz. Wtedy pracownicy mają większą pewność, że ich sprawa będzie rozpatrzona obiektywnie.

- Wiele firm obawia się, że stworzenie kanału, w którym anonimowo można ostrzec o nieprawidłowościach, na przykład mobbingu, spowoduje wysyp niepotwierdzonych donosów, które zaciemnią ogląd sytuacji w organizacji. Tyle że w żadnym z badanych przez nas wypadków, to się nie działo - komentuje Grzegorz Makowski, socjolog z Fundacji Batorego.

Dr Mościcka-Teske z kolei zwraca uwagę, że w każdym miejscu pracy powinien istnieć regulamin, który wskazywałby, jak reagować na przypadki przemocy psychicznej. Powinna być jasna, czytelna ścieżka: - Pewnie można by było rozważyć kwestię przymusu w ramach regulacji prawnych, ale nie wierzę, żeby to było skuteczne rozwiązanie. Dużo skuteczniejsze byłoby - w mojej opinii - przekonanie pracodawców, że mobbing w miejscu pracy to gigantyczny koszt. W Polsce rzadko się spotykam z takimi wyliczeniami, ale przecież przypadki przemocy psychicznej odbijają się na wizerunku społecznym i reklamowym firmy, oznaczają konieczność wynajęcia radców prawych, zapłacenia odszkodowania czy - przede wszystkim - wpływają na obniżenie efektywności pracy. Bo pracownik zastraszony, to pracownik niewydajny.