Szukasz pracy marzeń? Człowiek Bransona: stawiam na myślących "pozapudełkowo"

Jak to się stało, że absolwentka Akademii Muzycznej zdecydowała się na karierę w biznesie? Proszę zwrócić uwagę na to, kiedy kończyłam studia. To był przełom lat 80-tych i 90-tych, początek wielkiej transformacji w Polsce. Świat stał otworem dla osób, które miały otwarte głowy, znały języki obce - a ja już wtedy mówiłam po angielsku, francusku i rosyjsku. Chciałam zrobić coś nowego, biznes mnie zawsze interesował. Skończyłam studia muzyczne i stwierdziłam, że Zimmerman jest tylko jeden, a takich pianistów, jak ja – jednak trochę więcej. Pomyślałam, że skoro świat jest taki ciekawy, to trzeba wykorzystać którąś z szans, które oferuje. Stąd też taka logika w moich działaniach. KSAP (Krajowa Szkoła Administracji Publicznej – red.) był po to, aby nadrobić elementy ekonomii i prawa, których w Akademii Muzycznej się nie uczyłam, potem kursy finansowe i studia MBA w INSEAD już podczas pracy w Telekomunikacji Polskiej. Edukacja i zdobywanie nowych kompetencji zawsze były dla mnie bardzo istotne. Nie ma w tym nic dziwnego – jest to tylko i wyłącznie konsekwencja w działaniu, wykorzystanie tego, co dały mi studia, do późniejszej drogi zawodowej.

Artysta może być zatem dobrym menadżerem? Jakie cechy wyniesione z akademii okazały się dla Pani pomocne w wielkich korporacjach? Przede wszystkim wielka dyscyplina – i w pracy, i w stosunku do samej siebie. To daje właśnie wykształcenie muzyczne. A druga rzecz, to takie wielopłaszczyznowe podejście do tematów. W sztuce nie ma rzeczy oczywistych. Jeżeli się patrzy – czy to na obraz, czy słucha się utworu muzycznego – to każdy widzi, słyszy coś innego. A rolą artysty jest analizować każdą płaszczyznę oddzielnie, czyli bardzo analityczne podchodzić do tematu, nad którym się pracuje. W biznesie jest to jakiś projekt, a w sztuce utwór muzyczny czy inne dzieło. To bardzo dogłębna analityka i patrzenie pod kątem niekoniecznie oczywistym, wieczne szukanie „dziury w całym”. Chodzi o myślenie, które Anglicy określają „out of the box” – czyli poza zdefiniowanym systemem, będące ciągłym poszukiwaniem nowych rozwiązań. To są cechy, które w biznesie są bardzo przydatne. Tak samo artysta może być menadżerem, jak historyk premierem, czy elektryk prezydentem. To wszystko zależy od kompetencji, cech osobowościowych i chęci rozwoju. No właśnie. A propos cech osobowościowych. Jak Pani sobie dobiera współpracowników? Czy można powiedzieć, że osobowość jest ważniejsza niż kompetencje lub odwrotnie? I jedno, i drugie jest równie ważne. Niektóre kompetencje są budowane przez konkretne osoby właśnie dlatego, że mają takie, a nie inne cechy charakteru. Osoba, która jest leniwa, z zasady nie będzie chciała się uczyć, ani rozwijać swoich kompetencji. Zespół buduję w oparciu o umiejętności, których potrzebuję, ale też szukam osób, które się uzupełniają. Zespół, z którym aktualnie pracuję jest bardzo różnorodny osobowościowo – są w nim ekstrawertycy i introwertycy. Są osoby, które są „pistoletami”, ale i tacy, którzy są bardziej wycofani. Przez tę różnorodność zespół jest bardzo kreatywny. Oni wszyscy mają jednak cechę wspólną – każdy jest ekspertem w swojej dziedzinie. Natomiast prawdą jest, że mogę pracować z kimś, kogo nie lubię jako osoby, bo np. nie nadaje na tych samych falach. Ale, jeśli jest świetny w tym, co robi, to moje osobiste podejście ma drugorzędne znaczenie. I odwrotnie – mogę kogoś bardzo lubić, ale nie chcieć z nim pracować, bo się nie będzie nadawał do danych zadań.

Czy jest jakaś jedna cecha, jedno pytanie na rozmowie kwalifikacyjnej, które decyduje o przyjęciu do pracy u Pani? Jest. Ale ja nie stawiam jednego pytania, tylko sprawdzam, czy kandydat ma to „coś”, czego ja często szukam. Szukam ludzi nie tyle podobnych do siebie, tylko myślących „pozapudełkowo”. Jeśli widzę, że człowiek podchodzi do problemu nie próbując go rozwiązać sztampowo, standardowo, to chcę z kimś takim pracować. Nie boję się ludzi, którzy lubią podejmować ryzyko, i którzy są kreatywni. Wolę pracować z takimi, którzy podjęli ryzyko, być może nawet ponieśli porażkę, ale się nie boją, niż z tymi zachowawczymi. Po prostu szukam ludzi kreatywnych, którzy nie boją się wyzwań. To jest coś, co przesądza o moim wyborze.

Zarządzała Pani spółką należącą do Skarbu Państwa, dziś sprawuje pieczę nad oddziałem prywatnego, zagranicznego koncernu. Jakie różnice zauważa Pani w kierowaniu takimi, odmiennymi jednak, podmiotami? Procesy zarządzania dużą korporacją są bardzo podobne – również w różnych sektorach. Duża firma wymaga zorganizowanych procesów, wymaga jasnych zasad działania i pewne silosy zarządcze są bardzo podobne. Na duże, notowane na giełdzie firmy – czy to prywatne, czy państwowe – patrzą inwestorzy. Są one oceniane w ten sam sposób. Co do różnic… Są właściwie trzy. Pierwsza dotyczy zasady doboru kadr. W firmie prywatnej jedynym wyznacznikiem są kompetencje i charakter menadżera, którego się zatrudnia. Niema miejsca na żadne „satelity” i przedszkole. Nikt nie mówi nikomu, kogo ma zatrudnić, bo jest to pociotek czy znajomy polityka. W sektorze prywatnym się to nie zdarza. Druga rzecz, to jest postrzeganie przez giełdę. Firmy prywatne bardzo dbają o ład korporacyjny czyli „corporate governance” i przestrzeganie zasad komunikowania z inwestorami. Bardzo się liczą z tym, jaka jest percepcja działań zarządu i firmy, dlatego że giełda i akcjonariusze oceniają te działania. W przypadku spółek Skarbu Państwa tego typu rzeczy mają drugorzędne znaczenie, co widać wyraźnie na giełdzie. Sama obecność na GPW w przypadku spółek Skarbu Państwa dla ich głównego akcjonariusza znaczenia nie ma, bo giełdowa wartość akcji nie jest istotna. No i trzecia rzecz: w firmach prywatnych za sukces się nagradza, a nie jest to powód do strzału w plecy i publicznego zwolnienia z funkcji prezesa, co w spółkach państwowych niejednokrotnie ma miejsce – taki publiczny lincz za sukces. W spółkach prywatnych to się nie zdarza – jest za to jasna nagroda, bo liczą się wyniki finansowe, liczy się stan firmy, liczą się pracownicy, a nie doraźne problemy osobowościowe polityków.

A jak to wygląda na Zachodzie?

Trudno porównywać do innych krajów – zachodnie gospodarki mają wieloletnią tradycję funkcjonowania na rynkach, które bardzo przestrzegają prawa. Ład korporacyjny w spółkach – nawet z większościowym udziałem Skarbu Państwa - czy w Niemczech, czy we Francji wygląda zupełnie inaczej. Ale to są wieloletnie doświadczenia. Na wszystko przyjdzie czas.

Za Panią dziesięcioletnia kariera w telekomie, potem branża paliwowa i gazowa, dziś znowu stoi Pani na czele operatora telefonii komórkowej. Jak szybko, jak łatwo można nauczyć się „branży”? Czy może jednak schematy, strategie są wszędzie podobne?

Zarządzanie dużym organizmem jest podobne, bez względu na branże – jest to kwestia zarządzania procesami, zorganizowania funkcjonowania dużego konglomeratu. Sektor paliw i telekomunikacyjny wbrew pozorom są bardzo podobne – to są sektory infrastrukturalne, wszystkie podlegają silnym regulacjom. Przejście z sektora telekomunikacyjnego do sektora paliwowego, kiedy wygrałam konkurs na członka zarządu ds. sprzedaży i logistyki nie było dla mnie trudne. Bez względu na to, że paliwo i telefony komórkowe mogą się wydawać bardzo dalekie od siebie, o tyle zarządzanie ogromną siecią sprzedaży to podobne doświadczenie. Pewne schematy zarządzania operacyjnego są bardzo bliskie. To, co mi pomaga przy zmianie sektorów to fakt, że nigdy nie podchodzę do żadnego tematu „na wariata”. Stając do konkursu, mając kilka tygodni na przygotowanie się do rozmowy z radą nadzorczą, spędziłam je na dokładnym uczeniu się branży. Począwszy od tak prostych rzeczy jak to, czym jest geologia, w ogóle skąd się bierze ropa, gaz, jak wygląda proces rafinacji ropy itp. W sektorze telekomunikacyjnym też zawsze lubiłam wiedzieć, jakie są technologie, jak one ze sobą współpracują. Nie tylko jak wygląda proces świadczenia usług telekomunikacyjnych, ale w ogóle jaka technologia jest do tego potrzebna. Oczywiście w ciągu pierwszych kilku tygodni człowiek nagle nie stanie się wybitnym ekspertem, ale myślę, że miałam większą wiedzę na temat tych sektorów niż wielu konkurentów, członków zarządu… … także mężczyzn. Tak, również mężczyzn. Podobno nie lubi Pani tych feministycznych debat, ale czy rzeczywiście kobieta w biznesie ma trudniej? W sektorze prywatnym nigdy tego nie odczułam. Także w sektorze prywatnym nigdy nie odczułam, że ktoś może mieć problem z kolorem moich włosów, sposobem w jaki się ubieram – nigdy nie lubiłam szarych kolorów. Zawsze ubiorem podkreślałam to, że jestem kobietą. W sposób wysublimowany, ale jednak… Nigdy nie były to dekolty „do pępka” czy spódniczki mini, nawet gdy byłam dużo młodsza. Jest to kwestia szacunku do osób, z którymi się pracuje. Natomiast rozpisywanie się na temat moich włosów, kolekcji butów czy debatowanie, ile człowiek wydaje na ubiór, zaczęło się w momencie wejścia do spółek Skarbu Państwa. Takie niezdrowe zainteresowanie kobiecą stroną menadżera. Nie lubię mówić na ten temat właśnie dlatego, że uważam, że to jest po prostu chore. Nikt nigdy się nie rozpisywał na temat kolekcji krawatów, garniturów czy koszul jakiegoś menadżera lub polityka. Jeśli polityk przyjdzie do telewizji, jak jakiś łachmyta, to nikt nie zwróci na to uwagi. Jednak pamiętam, że wystarczyło, gdy przy jakimś wywiadzie miałam włosy związane do tyłu, co zaraz wywołało komentarze w stylu: „tyle zarabia, a na fryzjera jej nie stać”. Obrzydliwe, seksistowskie teksty. Pojawiło się to dopiero w sektorze państwowym. Może gdybym wyglądała, jak przysłowiowy worek ziemniaków, to byłoby mi łatwiej (śmiech).

Podczas jednego z wywiadów powiedziała, że Panią „albo się lubi, albo nienawidzi”. Bo to prawda. Ale dlaczego aż tak radykalnie? Nie ma żadnych kompromisów, półśrodków? Obawiam się, że niestety nie. Nawet tutaj, gdyby Pani przeszła się wśród moich współpracowników, to każdy powiedziałby to samo – że budzę takie skrajne emocje. Bierze się to stąd, że jestem osobą precyzyjną w komunikacji i tak też stawiającą cele. Oczekuję bardzo dużo od swoich współpracowników i jeszcze więcej od siebie. Bardzo konsekwentnie rozliczam z wykonanej pracy. Ludzie wiedzą, że jak się na coś umawiamy i to jest dostarczone, to ja w tym momencie takich współpracowników będę nosić na rękach nieba przychylać. Natomiast osoby, które liczą na to, że się gdzieś prześlizgną, nie wykonując swoich zadań, bądź wiedzą, że się nie nadają do takiej pracy, a znaleźli się w niej dzięki różnym zbiegom okoliczności albo politycznie – te osoby nie mają powodu, żeby mnie lubić. Aczkolwiek swojej winy w tym nie znajduje. Zauważyłam, że mówicie sobie tutaj w firmie po imieniu. Tak, zawsze trzymałam się tej zasady. Nigdy nie lubiłam budować takiej sztucznej bariery, żeby ktoś ciągle mówił do mnie „pani prezes” czy wręczał mi „insygnia władzy”. Wydaje się, że otacza się Pani młodym zespołem. Czy sądzi Pani, że pokolenie „millenialsów” to dobry narybek? Mówi się o nich, że są samoświadomi, chcą być niezależni, mieć udział w podejmowaniu decyzji, ale mają roszczeniowy stosunek do świata.

Żadna z cech, które Pani wymieniła nie jest dla mnie wadą.

Nawet ta roszczeniowość? Nad wszystkim można zapanować. Nawet, jeśli millenials czy każdy inny pracownik ma jakieś oczekiwania, należy wytłumaczyć, że jest gdzieś pewien poziom oczekiwań, który jest realny, a cała reszta to jest kosmos. Większość zespołu, który mamy tutaj, to są millenialsi i uważam, że są to bardzo dobrzy pracownicy. Jeżeli spełnia się ich oczekiwania – co wcale nie jest aż tak trudne – to jest to bardzo dobry narybek.

Mówiła Pani o tym sztucznym dystansie. Nie mogę nie zapytać w tym momencie o Pani zwierzchnika – Richarda Bransona. To dość barwna, osobliwa postać. Czy typ „szefa-luzaka” nie ma jednak trudności w budowaniu swojego autorytetu?

Przede wszystkim to „szef-luzak”, który dzięki swojemu modelowi biznesowemu zarobił już kilka miliardów. Taki luz względem pracowników, a nie „zamordyzm”, danie im tej elastyczności, jest właśnie drogą do ich rozwoju. Nigdy też nie byłam zwolenniczką zamordyzmu, sztywnych procedur, tytułomanii. Jak dla mnie ludzie, którzy wielbią tego rodzaju zasady, mają chyba jednak problem ze sobą i jest to formą leczenia kompleksów. No i luzak nie jest takim klasycznym bratem łatą, bo taki typ nie potrafiłby rozliczyć pracowników z realizacji ich celów. Po prostu styl, w jakim się egzekwuje cele, jest zupełnie inny. Moim zdaniem to jest bardzo dobry styl przywództwa – bez dystansu, pokazywanie, że „jest biznes, ja Cię z tego biznesu rozliczę, z tego, na co się umawiamy, ale oprócz tego przybij piątkę”. I nie widzę tutaj żadnej sprzeczności. A co by Pani zrobiła, gdyby wracając z tego wywiadu np. zastała pracownika śpiącego na sofie?

Ale to nie jest widok niespotykany. Na trzecim piętrze mamy sofę, piłkarzyki, rozbudowaną infrastrukturę dla relaksu. Mamy też ogród. Mnie nie interesuje, jak ktoś sobie organizuje czas pracy. Ja tylko wiem, że pod koniec dnia chcę otrzymać to, na co się umawiamy. Jeśli informatyk, który przyszedł na 7.00 rano, utnie sobie drzemkę 15-minutową w ciągu dnia, to będę ostatnią osobą, która go obudzi. Inna rzecz, jeśli taka osoba przychodziłaby do pracy i spała codziennie. Oczywiście, zakładam, że ten pracownik jest rzeczywiście zmęczony, a nie jest to efekt poprzedniej nocy…

Pokolenie młodych przedsiębiorców to zwykle pokolenie startup-owców. Ich ambicje sięgają często daleko poza Polskę. Co by Pani poradziła im przy wchodzeniu na rynki zagraniczne?

Zanim się wskoczy do basenu, warto sprawdzić czy jest w nim woda. Pewne rozwiązania mogą się sprawdzić w Polsce, ale niekoniecznie w Czechach, na Słowacji czy na Węgrzech. Podstawą jest zrobienie dobrej analizy konkurencji. Czy istnieje podobny produkt na danym rynku, czy nie. A jak nie ma, to dlaczego? Bo może się okazać, że nikt jeszcze na dany pomysł nie wpadł albo już inni na to wpadli, ale się kompletnie nie przyjęło. Potem drugi krok czyli dobranie odpowiednich narzędzi i partnerów – także lokalnych.

A jak ważny jest networking w świecie biznesu? Media rozpisują się o Pani szerokich kontaktach i znajomościach w świecie polityki. Czy outsider i indywidualista może sobie poradzić bez umiejętności nawiązywania kontaktów?

Może, jeśli ma kolegę, który jest bardziej ekstrawertyczny. W dzisiejszych czasach to właśnie życie prywatne, kontakty, które buduje się latami, mają znaczenie. Tysiące like’ów na Facebooku nic nie znaczą. Mam prawie 50 lat i jeżeli nie mogłabym powiedzieć, że przez dwadzieścia parę lat mojego biznesowego życia nie spotykałam różnych ludzi, nie robiłam z nimi biznesu, nie wchodziłam w interakcję, to byłby to idiotyzm. Nie można było przewidzieć, kim ludzie spotkani 20 lat temu staną się za lat kilkanaście. Networking jest bardzo ważny – szczególnie w przypadku szkół biznesowych, tak jak INSEAD, w którym robiłam MBA. Stamtąd wywodzą się ludzie, którzy zajmują ciekawe, ważne stanowiska w świetnych firmach na całym świecie. I rzeczywiście panuje tam wręcz „samopomoc chłopska”. Certyfikat jakości, który daje szkoła jest też taką gwarancją, że jeżeli ktoś do kogoś dzwoni, to nie po to, by się zapytać, jaka dzisiaj jest pogoda w Kuala Lumpur.

Czyli networkingu można się nauczyć? Wymiana wizytówek na bankiecie to chyba jednak za mało… Trzeba zwrócić uwagę na to, czy nie ma się wspólnych znajomych. Może się okazać, że w gronie naszych kolegów znajdzie się ktoś, kogo zna prezes, którego chce się poznać. A potem już od nas samych zależy, jakie się zrobi wrażenie i czy będziemy zapamiętani. Bo samo wręczenie wizytówki to rzeczywiście trochę za mało. Też trzeba pamiętać, że po pewnym czasie, jak ktoś kogoś nie rozpozna, to nie musi oznaczać złej woli, tylko spotyka się tysiące osób w ciągu roku. Jednorazowe spotkanie dużo nie znaczy, no chyba, że taka osoba zapadnie w pamięć. Z różnych powodów – czy to elokwencji, pomysłów, czy ciekawie poprowadzonej rozmowy. To jest coś, co powoduje, że osoba się wyróżnia z tłumu i się ją zapamiętuje.

Jeśli się sprawuje funkcję prezesa dużego międzynarodowego koncernu, to jest szansa na życie prywatne? Jak Pani odpoczywa?

Jestem zwolenniczką równowagi. Między mężem, rodziną, przyjaciółmi, a pracą. Z bardzo prostego powodu – człowiek nie może żyć ciągle pracą, bo się wypali. Odpoczywam bardzo intensywnie – są to sporty bardzo siłowe. Wręcz maniacko gram w tenisa. Wszyscy pracownicy wiedzą, że cztery razy w tygodniu po 20.00 przez dwie godziny ja jestem na kortach. Ponadto, wszystko, co pozwala intensywnie wypocząć i to na otwartej przestrzeni – tu akurat mamy z mężem podobne zainteresowania. Z drugiej strony oprócz sportu jest też kultura i sztuka.

Grywa Pani często na instrumencie?

Problem z grą na fortepianie jest taki, że niestety nie da się po latach przerw, usiąść i grać tak, jak się to robiło na studiach. A mój perfekcjonizm czasami bywa moim przekleństwem. Mózg procesuje tak, jak kiedyś, ale palce, które są niećwiczone, odmawiają posłuszeństwa. Nie potrafią zrobić tego, co wiele lat temu było zupełnie naturalne. To zamknięte koło – ponieważ nie ćwiczę, to nie gram tak, jak kiedyś. A ponieważ nie gram tak, jak kiedyś, to nie chcę już ćwiczyć. Oczywiście potrafię usiąść i coś zagrać, ale etiudy Chopina to już na pewno nie będą.

Grażyna Piotrowska-Oliwa to polska menadżerka i urzędniczka państwowa. Absolwentka Akademii Muzycznej w Katowicach w klasie fortepianu, prezes PGNiG w latach 2012-13. Aktualnie stoi na czele Virgin Mobile Polska.

Zobacz: Grażyna Piotrowska-Oliwa o rynku pracy

Autor: Aleksandra Gałka / Źródło: tvn24bis.pl